按效果付薪，是总控可变薪酬（CaVS）的伦理基础。客户是按产品（或服务）的效果来向公司付酬的。所以理论上，公司按工作效果而不是工作时间支付劳动报酬，是公平的。按工作效果付酬也是自古以来的组织伦理，不独于当代企业——论功而赏便是这种伦理的反映。
具体的制度设计，需要解决几个问题：
产品的效果由什么衡量
产品的效果不是产品的功能。产品的效果根本上由产品所实现的价值来反映，也就是由客户的付费来反映。综合起来，最终是由企业实现的营收、利润这些指标来衡量。
但是，在企业发展的具体阶段上，可能需要使用一些中间指标。比如一个初创企业，可能在首年当中不能实现利润，那么可以采用营收、客户数这样的指标。如果是原创新技术产品，甚至可能连续数年中，连营收和客户都没有，那就需要采用项目开发效果这样的指标。
具体采用哪种指标，没有统一的方案，企业治理团队必须根据自己的策略进行战略决断。海底捞有一个阶段用翻台率来衡量服务的效果。酒店预订网站Agoda有一段时间认为网页优化的效果会决定营收情况，于是他们用网页优化实验的速度来衡量工作效果。
这都属于战略决策，未深度理解业务策略和运营策略，不太可能“设计”出来。不过，总体上我们认为需要从竞争策略、运营策略、文化策略这三个方面去搜集决断依据。
员工贡献的考察框架。作者：曹中勋复杂价值链带来的困难
即使就“按产品效果付费”达成了共识，仍然会有困难。因为，业务有一定复杂性时，不同部门、岗位处于企业组织中价值链的不同环节，这时如何分解确定其在价值中的贡献比率便是一个挑战。
领导力是其中的问题之一。劳动法规也是问题之一。首先部门的管理者必须要有意愿，其次需要通过一定的程序依法达成共识。能力问题可以通过外部的咨询和辅导力量解决。意愿的问题则主要是领导力的问题。有很多企业在重新确认价值指标时，部门的主管与企业发生了争议，或者员工与部门主管发生争议，并引起劳动纠纷。上海一个家居用品公司年就因“随意修改考核指标”而引发纠纷，被判决支付违法解除劳动合同赔偿金。
文化的效果
我们谈到了产品的效果。有些时候，“产品效果”的长期表现，受制于组织的文化效果。简单地说，文化效果最重要的指标就是企业在遭遇困难和挑战时队伍的韧性。
“赫赫师尹，民具尔瞻。”除了工作效果，是否还要考虑员工，特别是骨干员工的文化效果？
这当然又是一个战略问题。企业的治理人必须决断他的人才标准中是否包括对文化效果的贡献。或者说，他们用一种什么样的眼光来看待和平衡产品的长期效果和短期效果。
“按效果付酬”本身也具有文化效果。在这种伦理共识下建设的队伍，很自然地可以实施总控可变薪酬（CaVS）体系，从而使企业具有韧性，能够较为容易地度过困境。
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参考阅读
CaVS薪酬：几个战略问题CaVS薪酬：VUCA时代企业控本增效工具转载请注明：http://www.0431gb208.com/sjszyzl/6087.html
