在不确定的大环境下，投资人更需要具有全局视野的酒店企业，能从顶层设计的维度着手，形成一套自己的系统打法，用更优质的品牌矩阵、更落地的开发服务、更精细的运营管理，来保证酒店投资的可持续回报，提振酒店投资信心。
过去十年，中国酒店业经历了规模急剧扩张的黄金时期。后疫情时代，酒店行业正在发生深刻变革。
年，面对诸多外部不确定性，国内企业均感受到挑战。如何做到在国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的全新格局下高质量发展，顺势而为，是每一位酒店业参与者必须面对和思考的命题。
该如何审时度势，坚守长期主义穿越经济周期的同时，加速本土服务业的变革与创新？酒店企业在应对目标市场的迁移、市场需求的升级时，又需做出哪些系统能力的提升，作为拥抱未来的资本？
本期，次方点评以Q业绩率先回暖的中国头部酒店企业——锦江酒店（中国区）为样本进行深度探讨，希望以其属地化深耕，品牌、开发、运营的变革与协同策略为切入点，为未来行业转型路径提供一些借鉴与参考。
正如锦江酒店（中国区）CEO常开创所说：“新时代、新阶段，我们必须深刻认识到推动高质量发展的重要性与紧迫性，唯有坚持做难而正确的事，才能走出周期、赢得未来。”
高质量发展战略指引
锦江酒店（中国区）进入变革2.0时代
据《年中国酒店业发展报告》数据显示，年中国大陆地区拥有住宿设施总数为6.1万家，较年减少了8.6万家，其中酒店住宿业较年减少2.7万家，其他住宿业较年减少5.9万家。
在市场预期减弱与供给侧调整的大背景下，国内酒店行业正面临前所未有的挑战。
在不确定的大环境下，投资人更需要具有全局视野的酒店企业，能从顶层设计的维度着手，形成一套自己的系统打法，用更优质的品牌矩阵、更落地的开发服务、更精细的运营管理，来保证酒店投资的可持续回报，提振酒店投资信心。
“客观上讲，疫情三年，中国酒店市场的逻辑已经不同。投资人更加理性、谨慎，需求差异凸显，更加考验酒店产品、经营管理上的适配性。”
锦江酒店（中国区）CEO常开创认为，当下最重要的，是在各种不确定中找到自己最应该做的事情，“愈是艰难的时候，愈是到了变革的最佳时机。”
如果说两年前锦江酒店（中国区）的成立，是锦江积极应对百年未遇疫情和全球大势变化，转危为机推进“深耕国内、全球布局、跨国经营”战略的重要举措。那么，今年中国区战略与组织架构的再度调整，便是结合大时代背景下国家高质量发展需求的勇毅行动。
“我们不再追求做大做强，而是致力于做优做强，全面实现高质量发展。”常开创表示，做优做强代表的是不以规模取胜，而是品牌力强、运营力强、客户关系强、平台支撑力强、模式创新力强。
在锦江国际集团的部署下，未来的锦江酒店犹如“一整个航空母舰作战群”。
其中，中国区将在“树品牌、轻资产、重运营、创模式、强平台”十五字方针指引下，充分整合与利用三大总部资源，从体系、流程、标准、业务逻辑入手，术有专攻、统分结合。让资源更加靠近前线，让业务更高效协同，打造出一支在新形势下能征善战的综合性队伍。
进入变革2.0时代，锦江酒店（中国区）开启精益发展的新道路。
目前已形成品牌、开发、运营、后端深度协同的新机制，通过网格化的区域划分，最大限度挖掘各区域投资机会，形成品牌属地化、开发属地化、运营属地化、后端赋能的强链接。用更贴近本地的产品、更具吸引力的模型、更充分的推广，满足当地投资人的需求。
“品牌-开发-运营”三位一体
探索高效能管理的行业样本
“品牌、开发、运营”三位一体协同作战，面对市场变化快速做出反应，这是锦江酒店（中国区）核心业务变革的初心。
树品牌，构建更具竞争力的品牌矩阵
纵观整个酒店行业，尽管我国已经涌现出不少具有市场竞争力和影响力的知名品牌，但面对国外同行，本土品牌的竞争力和韧性仍有待提升。因此，“树品牌”一直是锦江酒店（中国区）的核心任务。
“对锦江而言，‘树品牌’树的是品牌的‘魂’，唯具有价值内涵的标杆品牌才具备长续竞争力。”
常开创介绍，年，锦江酒店（中国区）就启动了对旗下近四十个品牌的全面梳理，致力于解决品牌区域分布不均、结构不均等问题。如今，覆盖高端、中高端、中端、轻中端和经济型全品类的轨道品牌、赛道品牌构建起更具竞争力的主力品牌矩阵。
锦江酒店（中国区）旗下品牌多元对于比较有规模效应以及发展较为成熟的轨道品牌，聚焦资源保持发展；对于包含海外及创新孵化新品牌在内的赛道品牌，采用“赛马机制”，根据市场检验优胜劣汰，实现“品牌做优”。同步，把相同档次、相同定位的品牌政策拉齐，减少内卷，促进各品牌高质量发展。
在市场竞争白热化的当下，想要快速切入市场，单打独斗并非良策。锦江酒店（中国区）创新推出“双品牌”和“多品牌”策略，同时，找到每个品牌适合重点发展的不同区域或城市，通过政策约束实现差异化布局，让各品牌发挥自身优势深耕市场，最大化引流集团资源。
“明确哪些酒店品牌是全国发展，哪些品牌是区域发展，从源头规避开发的内卷，从而保证品牌与区域、与商圈有更强的适配性。实现标准化、差异化、精细化运营。”常开创说。
此外，在成熟区域市场发展第二梯队品牌，构建良性的内部竞争环境，避免在产品升级中的投资人资源外流。
清晰的品牌战略，能让各品牌形成聚合力量，协同发展。
锦江酒店（中国区）上海总部开发中台负责人表示：“对于锦江而言，‘树品牌’并不是一句口号，而是要切实树立品牌在当地口碑和专业影响力。对开发团队来说，需要专业化和职业化。通过对开发团队能力的重塑，更精准对接投资人需求，促成老投资人的复投。”
精益发展，深入区域市场精准开发
酒店是一门本地化生意。随着酒店行业逐步转向存量市场，各大酒店企业未来的竞争更多是局部市场争夺。
同时，一些优秀的区域品牌也在不断发力，更促使头部酒店企业做好区域市场的属地化深耕。
打造最懂区域市场的运行机制，是锦江酒店（中国区）开发策略的变革重点。为此，其加大了区域市场的开发力量，深入到具体的省、市、区，配以属地化的管理模式、组织架构、供应链、开发运营团队等，全面提升区域拓展能力。
在此过程中，锦江发挥其平台优势，通过压缩管理环节、责权结构和资源重新配置、激发个体潜能等手段，有序推进跨区域整合，实现“市场、人员、资源”的全盘协同，为精准开拓做足了准备。
“我们通过召开头脑风暴会，对发展策略进行重新梳理，达成共识，让资源更聚焦，让发展战略更清晰；通过开发推介会，将中国区品牌发展情况第一时间展示、传递给投资人；通过打响‘金城战役’、‘百拳战役’，深入区域，加大业务协同，让开发更加精准、高效。”锦江酒店（中国区）深圳一部开发中台负责人介绍。
在酒店加盟只追求扩张规模的年代，通常开发人员只负责签约项目而忽略后续服务，加之允许跨区域开发，同一集团旗下的不同品牌往往存在“内卷”。
而在属地化深耕模式下，开发团队需要考虑更长远发展的问题，这就要求其深度参与酒店投资全过程。
具体来看，在前期，要帮助投资人做出区域市场分析，当好投资顾问，选择最合适的品牌；中期，协助完成投资项目的签约、筹建和开业；后期，也需要对门店运营和业绩提升情况有所掌握。
锦江酒店（中国区）上海总部积极推行“属地深耕”，聚焦小片区，注重在区域内资源积累维护，对项目进行更加系统化的专业分析，进而建立良好口碑、形象，这对增强新投资人信心、老投资人复购等有积极影响，也凸显中国区品牌精益发展的优势。
再以锦江酒店（中国区）深圳二部为例，执行属地化深耕战略后，派遣对当地市场非常了解的开发人员驻扎，他们对市场了解深入，有丰富的酒店投顾经验，能够给投资人更专业的建议。
其开发中台积极借助当地资源开拓业务，同时推行“城市合作伙伴”招募计划，与更多具有当地物业及投资人资源的伙伴建立合作，共同帮助品牌深耕区域。
此外，锦江酒店（中国区）深圳二部还特别设置了客户经理制，提供投顾咨询、筹建筹开、门店运营等全流程服务。同时推行“投资人服务责任制”，通过规范各阶段服务职责及责任主体，提高服务质量，进而提升投资人满意度。
集中力量办大事，通过聚焦资源，让酒店品牌在区域内快速形成规模优势，进而反哺投资人，为整体投资回报带来助力。
属地化调整后，锦江酒店（中国区）每个区域市场的品牌发展都有了明确的责任主体，对该区域的品牌培育负责，包含项目规划、执行、落地、成效。
这一做法更符合酒店作为本地化生意的属性，极大提升了对当地市场的应变能力，进一步缩短决策流程，为市场扩展以及区域的精益增长提供助力。
高效运营，为投资者创造更大价值
经历了前几年高速发展的黄金期，锦江酒店(中国区)体量迅速变大，想要持续做优做强，运营效率、运营质量一定要跟得上。这也与投资人的满意度和复投率息息相关。
“本轮变革中，我们成立了运营中台，通过运营能力的提升实现高效运转，为投资者创造更大价值。”
在采访中，常开创介绍，后疫情时代，通过卓越运营、技术驱动，将帮助投资人提升抗风险能力。
锦江酒店（中国区）本轮组织调整的重心在提高人工效能，促进扁平化，减少部门内耗，使团队更聚焦于为投资人精细化、精准化服务，为企业的高质量发展提供强劲的内生动力。
通过对组织架构的重塑，在运营上打破过往“分品牌进行区域管理”的传统模式，新模式将以区域为单位来整合资源，按照各品牌在各区域的具体情况进行精细化管理，这部分运营职责将在中台统筹和落地，以实现降本增效。
这种运营模式的优势在于：
其一，运营团队更加专业化。以锦江酒店(中国区)深圳一部运营中台为例，华南大湾区为其重点地区，未来锦江既要巩固麗枫与维也纳的地区优势，又要大力培育新发展品牌，做好品牌差异化，对团队战斗力要求更高。
整合后的运营中台与区域团队，酒店管理经验丰富，更擅长从投资人角度制定运营策略，同时能集中精力只深耕本地区，更好地利用集团在华南市场的大客户资源优势、属地化人才优势，进一步巩固市场占有率。
此外，运营中台还成立了业绩支持专家组，由运营专家、收益专家、渠道专家、营销专家等支持团队构成，统筹与协调资源，对门店进行支持，打造高效率、高效益的赋能支持体系。
其二，更有利于兑现运营能力。将品牌标准与区域市场做深度匹配，一手抓品质运营，一手兑现开发、筹建阶段对投资人的承诺，从出租率、RevPAR、客源结构等多维度考量门店爬坡期的经营数据，切实做到“品牌、开发不给运营挖坑”。
锦江酒店（中国区）深圳一部开发中台负责人表示：“目前，品牌、开发、运营、后端联合作战，让集团内部迸发新的活力。同时，也面临一定挑战，更需要团队内部系统性地思考和实践。未来，我们将着力于修炼品牌定力，运用好数字化工具，形成全链路服务体系，更精准、高效地赋能投资人。”
以锦江酒店(中国区)上海总部运营中台为例，今年三季度逆势爬坡，新开门店经营数据亮眼。三四线城市多店满房，多品牌门店品质口碑获市场高度认可，体现了品牌的营销力和运营的韧性。
坚持长期主义，
持续、全面赋能投资人
如何为行业和投资人带来长期价值，是酒店集团变革中不变的主题。品牌、开发、运营的全链路协同可以使投资人对接关系更加简单、透明，投资过程更加省心。
“在项目初始阶段，严格执行筹建标准化，品牌总裁需要与开发团队共同进行前期勘测，从项目准入门槛、产品升级打造、系统标准培训等方面发力，进行商业模式的整体构建，再落实到综合造价能否实现，这些都需要去‘较真’。直到竣工验收、开业验收、门店上线，最后交付给运营。而对于运营而言，则需要对各项经营数据负责，兑现前期经营承诺。”常开创说。
从长期来看，变革能够带来更有价值的产品与服务，令前端开发更敏捷，后端支撑更牢固，在体系化的结构下帮助投资人降低投资风险。
此外，锦江酒店（中国区）将向投资人传递更多信心和互动。“企业高层应该多和投资人对话，达成战略共识，让更多投资人理解锦江目前的变革是着眼于未来的。”
常开创强调，要做长期主义者，能为投资人持续输出商业价值与盈利能力才是最重要的。
业内人士表示，伴随酒店行业进入存量时代，管理能力显得尤为关键。锦江酒店（中国区）作为国内头部酒店企业，此次积极应对外部变化调整组织架构，以更好的业务链接和协同，提升企业经营效率和效益，以期在高段位的竞争中保持领先优势。
写在最后：
酒店企业组织变革加速既有外因，又有内因。告别高增长、高利润的行业红利时代，未来企业面临的不确定性增强。
行情生变，酒店企业的生存与竞争逻辑也相应发生变化，锦江作为行业领头羊，此时启动新一轮组织变革，战略打法再度升级，可谓以未来的眼光做好当下的准备，这对于全行业而言，无疑具有引领意义。
未来，完全依靠连锁总部自上而下的极致标准化管理已经遇到了瓶颈。投资人的投资预期更为实际，他们希望品牌能够展现出更强大的盈利能力与商业价值。因此，希望更多酒店企业通过自我革新来帮助投资人。
而对于投资人而言，也需要更加理性看待与酒店品牌之间的合作关系。品牌在进行加盟扶持时，提出更多的是系统性的解决方案，并不能一劳永逸解决所有经营难题。
因此，投资人拿到任何一个物业，要在保证品牌机制正常运营的前提下，深度参与其中，和品牌方形成利益共同体、信心共同体，共同促进门店业绩增长。
整体来讲，面对更加复杂的市场环境和日益剧烈的竞争，需要全行业共建、共赢，建立共同的目标体系——企业建立大中台系统，降本增效，提升运营；投资人发挥业主作用，赋能项目营销、成本节俭，产业链上下游一起合力，是面对新酒店投资时代最重要的课题。
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