虎嗅注：成立八年的美团终于在今天上市了，上市首日市值超过小米和京东，成为中国上市科技公司中的第四名，仅次于BAT。回溯这八年的历程，在团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务中，美团都不是第一个开始做的，但都成功完成了“超车”。因此，梁宁认为王兴是“后发先至”类型的创业者。
在这篇长文中，梁宁总结了美团是如何从“千团大战”中杀出，其看似没有边界的业务群是如何以“一纵一横”的方式连结起来，并以美团酒店业务为例，详细阐释了美团是如何做到“后发先至”。读完这篇文章，你可能会理解美团何以成为今日的美团。
本文内容由得到提供，作者：梁宁，虎嗅获授权发表。
我对美团的故事感兴趣，是因为经常能看到的身边创业者大致三种状态。
第一种状况是“老兵杀入新大陆”。
这基本上是最爽的一种状态了。一个行业里的老兵，积累了丰富的服务用户、组织资源的经验，而且具备行业感召力，再突然杀入一片刚刚起步的市场，一起跑就领先，快速圈地，速度就是收成。
比如雷军做小米、王海军做亚朵、米雯娟做VIPKID都是这样。雷军不用说了。
王海军做亚朵之前是如家酒店集团创始团队成员，汉庭酒店集团联合创始人，做了十几年商务连锁酒店。很长一段时间内，中端商务酒店是个市场空白，也有它难做的地方。王海军找到了一套打法，一下就切进去了，5年开了家店。亚朵的具体打法，我在得到《梁宁·产品思维30讲》里有详细讲述。
米雯娟30岁做VIPKID，按说是非常年轻的创业者。但是在那之前，她已经做了13年少儿英语。这个17岁就跟着舅舅创业的年轻的老兵，找准时机，用在线的方式，由北美老师来远程教中国小孩英语，也是完全没对手，收成就是她对资源的组织能力。她创业四年营业额就达50亿人民币，估值超过亿。
这种状况最爽，但太需要运气，所以挺少人能有这种“厚积薄发＋顺势而为”的机会。
第二种状况是很不爽的状况，叫做“困局里挣扎”。
残酷点说，就是“在一场大概率失败的败局中挣扎”，听上去残酷，但事实上80%以上的创业都是这种“困局里挣扎”的状况。
人生总得开始，我没有先发优势，拿到的牌也不是最好的牌，但是在这个机会里，还是想赌一把，大部分人都是这样就杀进去了。
然后就会陷入在“困局里挣扎”，“前进不容易，放弃不甘心”，“每天都不想活，但是不敢死”。其实绝大部分的创业者基本上都是在这种痛苦里呆着。
还有一种状态就是后发先至。
此前，别人甚至是强大的对手已经建立了地盘。但是新来的人，选择了“建立长期优势”的发展策略，并且在市场发生拐点的窗口，找到破局点，后发先至。比如华为手机算后发先至，不是指华为之前的功能机，是年开始的荣耀互联网手机品牌和Mate系列。
很多企业有一些技巧、技法都做得很不错，这些对中短期、短线突围有价值。但是有些中短期有效果的策略选择，其实不利用他建立长期领导地位和长期优势。
一、美团的后发先至
王兴领导的美团，至少完成了五次以上的后发先至。团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务他都不是第一个做的，但是至少在这五个领域里，他连续做到了后发先至。
这是我对美团产生兴趣的地方，因为老兵碰巧碰上新大陆，这概率太低了。我们做事情，大概率不会是第一个踏上新大陆的人，也不会是一把牌资源最好的人，而且大概率场子里有比你钱多，比你资深的对手。这个时候你该怎么办呢？
先来回顾一下美团的重要历程。
3年，张涛开始做大众点评。8年，张旭豪创建饿了么。9年，格瓦拉开始做在线选座的电影票。年1月，中国第一家团购网站满座上线。
王兴年的3月创立了美团，无论是餐饮、团购、电影，还是外卖，美团都是后来者。
年5月，国内团购网站已经超过了家，这就是名噪一时的千团大战。但不过一年的时间，年的8月，团购网站就不到家了，市场拐点已经产生，剩下的团购网站事实上已经被判了死刑。
年，美团开始外卖业务，这个时候饿了么已经做了5年外卖。
年，那是O2O最疯狂的一年，各种上门服务，望京还出了扫码“薅羊毛”一条街。点评也意识到外卖是个重要的流量口，还投资了饿了么。
结果，过了一年，年的10月美团和点评合并了。年，是互联网合并大年，点评和美团合并，张涛就退出了饿了么的董事会，然后把全部曾经支持饿了么的流量导给美团。新美大整合之后，美团就把资源全部向外卖倾斜了。并在年年底，超越了饿了么，成为了外卖的第一。
从年美团派出37个人筹建外卖业务，到现在光快递小哥就有53万人，日单量超过0万单。这对一家公司快速构建组织和管理系统是非常非常大的考验。
一场千团大战中国市场烧了70亿人民币，美团打赢了千团大战，最头部的2家合并，加在一起日单是万单。而外卖市场，现在美团日单0万单，饿了么日单万单。所以，gobigmarket。从团购到外卖，美团跨越了非连续。
二、千团大战
美团是怎么从千团大战中杀出来的呢？
我们中国人讲究天干地支，天干是什么，就是上天的干预，地支就是大地的支持。每年天干地支都会轮换，每年上天会打不同的牌出来。我们行走在地上，依赖地面资源生活的人，如何跟上节奏？
所以，千团大战这张图，时间轴上面的部分，是天出牌，讲的是谁在带这个市场的节奏，什么是构成市场的拐点。下面的部分，就是人间事了：国内几千个团购站，如何蜂拥而起，又怎么崩溃四散。
千团大战是典型的由VC吹起来的风口。这股风的节奏，是由美国的一家叫Groupon的团购网站带起来的。Groupon成立于8年11月，7个月后就实现了盈利，并且融资了1.4亿美金。紧盯着美国新模式的VC和创业者，都被刺激了。一时间，所有的咖啡馆，都有人在讨论，“你怎么看Groupon？”
年的1月，国内第一家团购网站满座上线。年的3月到6月，千团大战的主要玩家全都入局了，美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算，包括聚美优品(团美网)这些都是在这个时间段成立的。
其实团购是个古老的交易方式，只不过突然之间有了一个清晰的样板模式。所有人、所有的钱都抖擞了。疯狂融资、疯狂打广告、疯狂补贴、疯狂开站，每天都有新爆单、融资记录冒出来。
年6月Groupon申请上市，预期估值亿美金，这时候距它成立才两年半的时间。
Groupon之前几轮，融了10.6亿美金，这边中国的头部12家团购网站融了70亿人民币。这一仗中美的投入基本一致。那个时候开始，中国的互联网投资，其实已经不比美国便宜了。所有国内VC都疯了，害怕错过投出中国的Groupon的机会。
当时拉手、24券等的投资人，给创业者的话都是：“你往前冲，速度最重要，钱不是问题”。
游戏里的每个人都觉得自己是天选主角，创业者觉得投资的人傻钱多。但是这场游戏带节奏的，是美国的Groupon，不是这个市场里的任何一个人。
Groupon一路高歌猛进冲到IPO门口，突然遇阻了。一瞬间，中国的VC恐惧了，中国的投资风当即就小了，但当时很多人不明白原因。
到了8月，Groupon还没成功上市，所有的VC都对创业者提出了不同程度更为严苛的要求，投资紧缩。一夜之间，那些真信了投资人说的“别管钱，只管扩张”的创业者，集体陷入了困局。
Groupon上市搞了半年，从6月到11月终于成功IPO，但上市发行价按当初估值腰斩，只有亿美金。几乎是Groupon上市的同时，中国的团购网站第一名拉手网冲击IPO失利。已经创业了五次的吴波，自己承认这次做拉手就是奔着IPO去的。
今天回顾拉手的文章，把其后来的大幅裁员和倒闭归因为冲击IPO失利。实际上这家企业的初心并不是服务用户，不是从这里启动一个开局，长远地耕耘一个生态。所以IPO不成，创业的种子就已经死掉了。
国内、国外，天上、地上，这两家龙头企业IPO受挫，VC收紧了钱袋，也就是风口是VC用钱吹出来的，现在他们把风口就像关水龙头那样给关了。于是漫天飞的猪，就都往下摔。
年的8月Groupon股价跳水，从亿美金缩水到20亿美金，到今天它的市值还是如此。这个时候VC的风彻底停了，千团大战到此也已经结束了。为什么想谈这一段？因为很多人，太沉浸在自己当前的事里，眼前的人的承诺里，看地不看天。
我在得到《梁宁·产品思维30讲》里，用两讲谈《点线面体的战略选择》，你要能看到谁在带节奏，看到势能在哪里，看到哪个经济体在崛起。
做事容易，决断难。怎么判断机会，快速地忽悠资源，怎么判断这是危险信号，需要断腕止损，快速离开，不抱任何幻想。太多创业者，面对机会犹豫，面对危险信号，依然怀抱幻想。你说这怎么办呢？只能等把自己摔碎了，你才相信，你遇到的是钢铁一样的现实。
千团大战里，出现了三种模式的企业，其实今天依然是这三种：
第一种是2VC模式，以拉手为代表。
千团大战滋生了中国的第一批2VC模式的创业者。这类创业者以融资为阶段目标，以上市为最终目标，到今天还是很多。
但是从结果来看，所有大成的企业，没有一个是2VC模式的。为什么？如果创业者的重心，太在意迎合投资者，就会导致面向用户的动作变形。这是个很要命的事，而当事人还很容易把它自我合理化。我会在我的第二季得到课程里，专门说说动作变形这件事。举个例子，把投资人的建议当承诺，创始人会失去自己对业务发展规律的独立判断与坚持。
真正的用户的体验是什么？你的团队如何组织建设？你的管理秩序是什么？你如何考核团队里每一个节点？如何把所有的压力点都压到位？组织里，每个人的动作是不是到位的？这些真正核心的问题，在那个时候大家都不在乎。烧钱买来的数字覆盖一切，99%的企业都动作变形。大家彼此参照，觉得就应该这么做。
第二种模式是并购驱动模式，以窝窝团为代表。
窝窝团老大是谁压？徐茂栋啊，前几天ST天马的热门人物。年，他主导了窝窝团的发展，用快速并购的方式扩充体量。窝窝团曾经一下从拉手挖了整建制的多人，从美团整建制多人挖过来，又直接收购了二十多个二线的团购网站。非常短的时间，让窝窝团从十名以外，进入了前三。
传统行业这么干的很多，比如当年谭智主导聚众广告合并成一家卖给分众，伊利牛奶、某某啤酒，也都是用这个方式拿到了市场份额。
但是在互联网经济里，这么做有什么问题吗？因为互联网讲的是连接，比的是你洞察用户，建设自己的核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力。
当时来自团购导航网站团的数据，当时从团购网站买流量转化率排前三的是美团、点评和糯米。而美团曾达到惊人的UV到订单30%的转化率。这种转化率，是企业不断摸索、迭代出来的中心系统能力。并购带来体量，但很难转化为整个企业对用户行为的洞察。
比转化率更要命的是，年老天打了另外一张大牌——年是中国移动互联网元年。
年的创业者，大多还在PC上持续投入，争抢PC流量。仅仅两年后，年90%的团购订单都迁移到了手机上。只是两年，PC这片沃土就变成荒地了。
并购起家的窝窝团，没有来自用户的流量感知，它对用户的迁移、用户习惯的变化没有这么敏锐的洞察。卖身百度的糯米，如果没有遇上移动互联网，它一定比今天强大得多，因为百度的流量巨大、最精准。这两家都被移动互联网闪了腰。
第三种是用户价值驱动的模式。千团大战里，相对走得比较远的企业，美团、大众点评、糯米都是这个模式。
上面两种模式，2VC的创业者被VC抛弃了，出局；没能拥抱移动互联网的，被闪腰了。所以，直到年团购的风口关了，美团开始领跑这个板块。
美团的做与不做
我们看一下，美团做了哪几个重要选择，如何遵循用户价值驱动，才换来后发先至的结果：
第一个重要选择，美团一开始就着重发展二、三线城市市场，这是在红海之中抢蓝海。所以年至年，美团在一线城市的市场份额并不是最高的，但是在不少二、三线城市，都形成了优势。如果年美团在二、三线城市，开一个地方站需要的启动成本是1万块钱的话，年竞争最白热化的那一年，点评团想进来得要万。一年的时间，倍的代价。
第二个重要选择，就是美团守住了什么不做，什么做。
第一个，美团什么不做？
1.实物电商不做，虽然这个东西能快速起量，但阿里的聚划算做了，其他人实际上没有机会了。
2.线下广告不做，不做实物电商一时间就付不起广告费。广告能提升士气，为此我付出的代价就是，营业额的增长不如竞争对手。团队觉得不够风光，人心动荡，个人的团队会整建制地被别人挖走了。但是我可以守住不做。
第二个，美团做什么呢？
1.疯狂采购线上流量，而且坚决。很多人都能发现某个方法有效，差别就在你敢不敢放手一搏，疯狂地去把红利吃光。2.优化用户体验。第一个例子，优化流程，美团是第一个提出来团购网站过期自动退款的。很多人团了以后过期都忘了消费了，这个钱就变成了沉淀资金，其实当时很多团购网站的利润是来自于这部分钱。所以选择到期自动退，是跟自己短期利润过不去的。
第二个例子，美团会选择一些适合用户定位的优质商家来做补贴。星巴克、哈根达斯品牌原本是不跟团购网站合作的，因为它有固定用户，犯不着打折。其他团购网站都拿不到，美团主动拿出钱补贴，一起做一个活动。这一招非常有效，转化率很高。
第三个例子，美团对内容有要求，用户视角的运营比其他网站更精致，图片拍得更精美。其他团购网站产品名字都很长，因为它是商家视角的包装，而美团是用户视角。
第三个重要的选择，美团在年坚决地转型移动互联网。
上面说了，美团在团做投放，团的数据显示，美团从UV到订单转化率能够达到30%，这是一个超级牛的数字。即使PC上还有巨大的流量，在有限的资源下，美团断了PC的所有投放，用全部的钱购买移动用户。我认为这件事情是美团和点评、糯米拉开差距的一个重要选择。
我用有赞创始人白鸦的思维模型再来看美团，这个思维模型分三部分：
第一，这个业务的本质是什么？第二，它的阶段是什么？第三，它的技法是什么？
第一个问题，团购的业务本质是什么？有人会觉得这是一个风口，所有的VC都在往里投钱，用户也有需求。所以我先入局融资，做大体量再说，这样的基本上是走不远的。
如果，你把团购看做开启了生活服务品类，这是个电商巨无霸阿里没有涉及的品类，应该是一个天量市场的开局，绝不应该以10亿美金IPO为目标。
第二个是你对阶段的判断。人人都看得到移动互联网的趋势，但如果你判断PC互联网还有很长时间，那放弃PC流量，把所有的钱都去用来购买移动用户，显然是一个自杀行为。当时美团的资源是有限的，它购买PC流量做用户转化这套方法非常成熟。但是它就能因为对阶段的判断而主动放弃这个。
要知道，这不容易。因为整个团队都熟悉如何在PC场景卖流量、做转化。这个跃迁不是简单广告投放的改变，而是先自废武功。这是对阶段的判断，更是一次跨越非连续的勇敢跃迁。
今天来看，年、年，移动互联网刚刚开始的时候，是移动用户的超期红利期，无论是买预装还是下载都非常便宜。抓住了这个窗口期，大规模吸纳新用户的其实有两个人，一个是王兴，一个是张一鸣。张一鸣年创办了今日头条。
美团的核心业务模型
很多人觉得美团没有边界，美团很复杂。但其实美团挺清晰的，整个业务结构就是一横一纵：
这一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深，把底盘做厚实。不仅有前端的顺势爆发，还要储备后端的蓄势，不断地强化对这个产业的控制力。
前端就是外卖，他们内部定义为食品的新零售，这是超级流量的头部。
2.往下一环是到店，像大众点评的内容、支付、团购买单等。
3.再往下是针对B端的，美团做了餐饮店几乎用到一切的信息设施：电子菜单、收银POS机，管理SaaS、ERP等等。我印象特别深，三年前我问少晖，就是美团的CFO，某一个电子菜单你们投了吗？少晖说，是哪一个啊？我们投了7个。美团在这个领域里是重仓在做。
4.最后端是食物供应链，这相当复杂，他们也刚刚开始做，也投资了一堆企业。
一横就是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑就是我说的“高频打低频”。
外卖作为头部是极其高频的，美团最极致的用户一个月会点二十几次外卖。有这样高频的业务带动，就可以形成流量分发，分发到电影票、酒店、门票、娱乐这些领域。
为什么我在这会把电影票排第二，放到酒店的前面呢？明明酒店占了美团毛利的70%多。
这个逻辑我有两点原因：
第一，美团自己的App上就是这样的排序，先是吃的，接着是电影票，再然后是酒店。第二，电影票这个品类是一直产生新内容的，对用户活跃度有贡献，属于能拉动用户频率的品类。所以，高频优先。
这样的一横一纵，就是美团的核心业务框架。
我今天的题目叫《美团的破局与开局》。很多创业者都在“困局里挣扎”，天天琢磨着怎么破局。但其实还有一个思考，就是你破了一个局，是否能开出一个新局呢？
比如，最早做在线电影票的是格瓦拉，我对这家的产品专业度一直感觉很好。第一个做电影票团购爆单的是糯米，糯米第一单就是电影票。一天卖了30万张，销售额多万人民币，销量破了当时的世界纪录。他们有成功的穿透，但是都没有在电影票这件事上，开出一个新局。
而美团不断延展，在延展的过程中自己吃掉自己，各个品类都去团购化，蜕变成了生活电商的门户。
三、美团酒店的破局
美团5次后发先至，今天我重点说一下美团酒店具体是怎么做到的。
我们刚说了年并购大年，携程并购了去哪儿，并且投资了艺龙、同程。当时，我觉得携程是妥妥的老大，放眼旅游圈只有小弟，没有对手了。
携程也非常有意思，虽然我在朋友圈吐槽过它，但是它确实是一家很了不起的公司。我对它的感受就是力大刀沉，把很多我们非常怕的东西，执行得非常坚决。携程是中国做在线旅游最早的，市场份额最大的，而且非常敏锐地跨越非连续，非常坚决地买进移动的新用户。年的时候，携程移动端交易量占比超过70%。
完成对对手的并购之后，解决了价格战问题，携程进一步发展。以酒店一项，年携程一家是占40%，年进一步扩大了优势，携程一家占到60%的市场份额。美团大概占了16%，艺龙15.6%，其他人都消失不见了。这时候的携程，有种秦始皇统一六国，江山既定的感觉。
接着看这张图，是年的一季度，美团酒店的在线订单，超过了携程系的总和，将近占到了这个市场的49%。
市场变化极富戏剧性，变化是怎么发生的？
我们在年看到的变化，要从年，还在千团大战的时候说起。
年，建立业务感受
年还在千团大战，当时城市经理做地推的时候，是以一个街区为单位，遇到什么店就谈什么店。所以谈一个酒店的订单，和谈一个餐馆的订单，对于城市经理来讲没什么不同。
千团大战的时候，就好像年的直播大战一样，团购、直播都成了网站的一个模块。当时所有有流量的网站都做了团购，就好像后来，所有有流量的网站又都做直播一样。这些都是参与一下，偶有亮眼的业务表现，但是因为没想好“这是一个什么开局”，所以最后不了了之。
当年去哪儿、艺龙、携程也都做了旅游团购，当时酒店团购的第一名是艺龙。年，携程和美团谈了一个合作，把携程的酒店团购产品在美团上线，但是很快就把合作结束掉了，所有的酒店Deal下线。为什么呢？
第一个原因是销售结果不符合预期。而在线产品太多，各种类型的酒店房型，导流页面也很多，所以，到底是用户端和供给侧哪边的问题，很难分析。所以这时候就只能整个项目先下线。
第二个，就是遇到了组织问题，城市经理会抱怨你动了我的地盘。本身这个城市里的所有订单都是我来谈，交易佣金也应该是我的。你怎么能够总部一个合作，就直接把这么多产品绕过我放上去了呢？
我觉得这是做出产品下线决策这个动作，还是挺符合美团特性的。王兴特爱说的就是：“这个生意的本质是”“这个事情的核心逻辑是”。所以，这个本质没抓住，核心逻辑不清楚，但是不需要什么组织投入，稀里糊涂能赚点营业额和利润的生意，王兴确实宁可不做。但是年和携程的这个合作，确实给美团的团队一个感知，就是酒店这种产品，在美团上是可以卖的。但是美团需要找到自己的打法，自己的破局点。
年，小场景小分队，跑通业务逻辑
年美团成了一个小分队，来摸这个业务逻辑。小分队只有三个产品经理和两个实习生，从市场调查开始做，当时也是现在负责酒旅的副总裁陈亮在负责。他们很快就发现了一个携程没有覆盖的市场，就是本地人在本地住宿的需求。而这个需求，在携程的边界之外。
我们来观察携程，携程从商旅起家。旅游行业里，度假太低频了，商旅其实是相对确定和高频的人群。经常出差的人，一年出差5次以上很正常。携程现在的财报，从交易单数来看，90%用户会买机票，45%用户会订酒店，20%用户订度假产品。出行，是携程用户的第一高频场景。
携程发展它的用户，主要来自三个渠道：
第一个渠道是最早期机场或者火车站，然后在这个地方发卡，很多人觉得土，但其实用户相当精准。第二个渠道是PC搜索引擎上，以及相关网站联盟，围绕“机票”“酒店”这类核心词做投放和获客。要知道旅游行业在搜索引擎的推广，其实做得相当优秀。第三个，在移动互联网开始时，携程也会在所有下载端口去买“机票、旅游、酒店”相关的所有关键词来推广。
商旅人群还有很多特性：
1.几乎所有的人都是从下往上出差，全国人民到北上广深去出差，二、三线城市到省会城市出差，很少有逆向的。2.一个城市里商旅人群的活动范围也会有相对中心，它平台锁定的酒店也是以这些地方为中心。3.出差是做生意，讲门面，很多公司出差报销酒店费用大概是四五百元。
所以，携程的用户成就了携程的价值网。携程的整个组织资源和组织心智都是围绕它的用户去做了用户的获取和增长，围绕用户去向做了囤货。这就形成了携程的服务水平、服务成本和业务定式，但这也是携程的边界。
艺龙、去哪儿包括后来的同程，服务的都是商旅人群，也就是说，他们一直在和携程抢同一批人。美团迅速锁定了携程的业务定式里无法覆盖的人群。
一个公司有出差机会的人其实不到15%，也就是老板、副总、销售部门会出差，其他人基本上没有机会，都是在本地干活。所以携程在机场、火车站发广告，拦不住这些用户。用户的行为习惯已经转移到了手机，他们偶尔要订个酒店，也想不起来专门下载一个App。
美团先拉了两个有频繁住宿需求的商圈，一个是大学周边，医院周边。先做调研，发现这些单体酒店和OTA的合作度很低，而且超过70%的住客都是直接到前台询问有房没有。
看到了这个市场空白，美团先推的第一个酒店场景产品是钟点房，用户侧需求是有的，但是又是遇到了组织的反弹。因为城市经理的区域发展目标和垂直业务的纵深运营目标，彼此是对不齐的。酒店垂医院和大学这几类特定的小商圈，集中出一批钟点房的供应；但是城市经理有自己的城市区块地推逻辑。双方目标和节奏都不一致，怎么办？这时需要的不仅是业务的智慧，还有组织的智慧。
陈亮让这个小分队需要先用一个小场景，来跑通一次业务的小闭环，向组织建立信用。
他们干了几件事：
第一，先建了1个独立的销售团队，做远程的电话销售，因为出差要花钱。第二，挑了一个目的地，丽江。丽江有两个特点——首先，它是以客栈为主的，那时候大量的客栈都没有与OTA服务，对手不强。其次，丽江没有城市站，没有组织阻力。当时的美团开城市站都是以生活型城市为基地，很少选旅游目的地，丽江不是生活城市。
所以，就选了这样一个对手不强，没有组织阻力的地方。在这一片小小的蓝海，他们以圣诞节+元旦为时机，做了一批产品，集中运营，结果效果超预期。
一般到这就算跑通了，但是他们会进一步地去研究完整的逻辑：用户是从哪来的？为什么会在美团上订丽江的酒店产品？
接着发现他们卖得最多的两个城市站，第一名是呼和浩特，第二名是西安。美团内部也很意外，再去追原因。才发现因为这两个城市站的负责人，在此之前就比较在意酒店住宿页面小场景的运营，所以这两个城市里的用户心智已经放置了这个印象，美团上可以团住宿。所以，当他们有去丽江玩的需求时，就会上来看看，这才有了交易的转化。而其他流量更大的城市站，没有这个印象，所以突然上线一个广告，并不构成转化。
至此，这个小分队在一个小场景里，把一个小的业务逻辑跑通了。搞清楚了：用户在什么情况下，会选择在美团订酒店？美团用户大概会购买什么类型、什么价位的酒店产品？
年，成立了酒旅事业部
年，美团成立了酒旅事业部，有了组织保障。事业部一上来就建了自己的供应链团队，按照酒店的业务特性，来拓展货源，做自己的产品和具体的运营。
其实，酒店签约容易运营难。一是酒店不生产内容，不像电影总有新片、新话题。但这不是核心问题，因为只要有需求、有供给，业务就会往上走。但年暑假，原本是酒店行业的旺季，美团酒店却进入了增长的平台期。
这时陈亮非常紧张，就在怀疑自己是不是失速了，真是这样的话，接下来业务肯定就会往下走。经过调查才发现，核心问题是团购酒店无法保证入住。因为之前他们签的都是一些生意不太好的店，才会借助团购渠道引流。生意不好的时候，团购单我很愿意配合，生意好了当然优先满足全价用户，团购用户的利益就会受损。
要解决这个问题其实不难，就是要开发线上预订功能，能在线订酒店、选日期，店家就会留房，保证入住的确定性。
听起来有点可笑，这么简单的事，携程、艺龙十几年前就实现了，美团年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是，还排不上期。为什么？年，美团进入了O2O大战的战场，和饿了么打正面战。
年，在线订酒店的系统建成
年，效果开始显现
就在携程一统天下的时候，美团的份额从年的15.1%到年的16.2%，份额并没有下降，也在用自己的速度增长。美团也在年打胜了外卖这个大仗，整体流量又进一步。新用户的进入，让美团酒店也受益了。
在美团酒店订房的人，70%没有安装携程，但80%在美团订过餐或者电影票。确实，吃饭看电影比开房高频多了。但是用户有了这个心智的印象，知道美团可以订酒店，到需要的时候，就可以在一个App搞定。
年，美团酒店的间夜就全网第一了
美团在旅游行业走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。所以，我觉得美团酒店逆袭携程的这一仗，几乎可以作为克里斯坦森的颠覆式创新的经典案例。
克里斯坦森的颠覆式创新，说的是随着技术的发展，最早一批新技术一定是向高端人群提供的。接着技术发展一定会溢出，然后有人会提供更便宜的产品、服务，服务更广普的用户市场。
携程酒店跨越了自己从PC到移动端的非连续，走出了他企业的第二条曲线，并且获得了极大的增长。但美团服务的是携程的价值网不服务的用户。所以给了美团机会，走出了一条颠覆式创新的第三条曲线。
也验证了我在得到《梁宁·产品思维30讲》里说过的：显性特性不重要，显性特性也救不了你，重要的是你的战略存在是什么，是谁需要你，是谁依赖你。
我们如果不知道背后的过程和逻辑，只是看前端产品界面，就会觉得非常不理解，没差别啊。甚至很多行业深度的细节，携程做得远远比美团好。这有什么颠覆，这有什么创新？
你单独来看酒店的预订系统，会觉得没什么特点。但是从年美团的业务感受，到年完成酒店预订系统，这几年的时间里，他们做的是什么呢？其实是形成了自己对独立业务的判断，找到了业务的破局点，形成了组织的共识，并且建立了组织的能力，完成了携程没有覆盖用户市场的开局，然后沿着这个开局，不断延展。
千团大战如何胜出？美团酒店如何形成第三条曲线，并且打破了携程垄断的局面？其实有几个核心问题：
第一，天干地支每年都在变。
上天，也就是整个产业都无法左右的某位大神，每年都会出新牌。如果大家都是看自己手上的牌，确实每个人的资源，在开始就都落位了。所以，要看到市场是谁在带节奏，点线面体，你附着于谁，受谁影响。能够拿到这一年老天打出的新牌，在市场的拐点处，找到破局点。
第二，你是做生意，还是做局面？
如果是做生意的思路，确实很容易被资源带跑。拉手、24券被VC带跑，做生意的窝窝团很难割舍来自并购的规模。同程本来是门票第一名，但是幸运地得到了
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