来源：钛媒体20年太久，只争朝夕。日前，携程在上海世博中心过了自己的20岁生日。在这弱冠年华的庆典上，不仅有罕见的携程“四君子”齐聚一堂，忆往昔岁月，更有携程下一程的宏伟蓝图：三年成为亚洲最大的旅游企业，五年的目标是全球最大，十年目标则用了两个“最”即最具价值、最受尊敬的在线旅游企业。白驹过隙，20年前，携程10余名早期员工挤在上海天文大厦的一间多平米的办公室，如今的携程已经在超百万平方米的凌空SOHO安了家。年，携程的人均年订单数约为2单，客单价为元；到了年，人均年订单数已超14单，客单价更是翻了近3倍。年，一张机票的履单时间最快要4小时确认，如今的则以秒计算（7秒）完成预定。的确，朝夕之间变化太多。20年是一个有趣的数字，比如康波周期，互联网巨头如微软、戴尔、雅虎、苹果等都在20年里经历周期的阵痛。20年是个坎，跨过去了是渡劫，没垮过去也就消失在时光浩渺的烟波里了。回到携程。实际上，作为第一代互联网企业如携程一般能够走到今天，并依然屹立于行业云端的已经不多。但是，在20岁的关口上，携程也要渡周期，走到春天里。在内外焦灼的困境中，携程不仅要创新、去除僵化，而且还要应对来自不同维度的竞争。携程下一程，要争朝夕。模式探底毋庸置疑，携程在20年时间里书写了OTA行业的传奇，一部携程发展史相当于半部中国酒旅线的历史。然而，携程的业务正在探底，这体现在其各项财务指标上。据携程年第二季度的财报数据显示，其营业收入达到87亿元，较去年同期的73亿元，同比增长18%，较上一季度的81亿元，增长6%。其中，在携程住宿预订、交通票务、旅游度假、商务管理和其他的五大板块业务中，住宿预订业务和交通票务依然占据携程的主要收入来源，在报告期内，两大版块均贡献34亿元，同比分别增长21%和13%，二者贡献了近8成营收。与此相比，在价格战最激烈的年，携程的酒店业务保持着50%的增速，年交通业务保持57%增速，毋庸置疑，携程的两大主要支柱业务出现了明显的下滑。携程的业务探底，从研报中也可以得到佐证。根据国泰君安证券研究预计，随着航司加强自有渠道推广，携程交通票务的佣金率在持续下降，年的6.6%下降到年的4%，尤其是在搭售业务的逐步收缩下，佣金率下滑趋势将会持续。同时，此研报还显示，携程的两大支柱业务对营收的贡献率也呈下降趋势，主业增长疲软或不可逆。携程的业务发展趋势来源：国泰君安证券研究不妨从宏观角度来观察，深究下携程模式探底背后的道道。根据OTA发展的三个阶段，携程诞生于中国旅游业爆炸的第一个阶段即年的时间节点里。彼时，中国人均GDP迈入0美元大关，GDP总量保持在10%以上的高速增长。在此之后的八年间，中国的出境游市场以每年20%以上的速度增长，国内游增速也平均达到10%。OTA发展的三个阶段来源：国泰君安证券研究携程在这波红利中崛起，中间经历了年的吞并战争，携程一举拿下艺龙、去哪儿之后，摘下OTA老大的桂冠。同时，携程也不断地向线下布局，建立线下服务中心，把电话呼叫中心服务和网络服务相结合，进一步夯实了“机+酒”两大业务。携程这一“鼠标+水泥”的商业模式，也成为了中国式的OTA中介模式。“携程在成立的前八年，基本上按照两年机票、两年酒店、两年度假、两年商旅的阶段性目标来建立自己的核心竞争力。”业内人士如是评价携程模式的拓展速度。尤其是在年到年，携程打着望远镜也找不到对手。这期间，在行业内携程系的产品深度和丰富度不仅领先，而且还积累了相当的规模优势。据相关数据显示，截止年携程的在线住宿规模占到46%，是第二名美团（14%）的三倍多。时至今日，携程在OTA行业的老大优势也看得见，携程拥有较大规模的用户群体，其在低中高端、线上线下、国内出境等方面业务的布局齐全且具有一定规模。同时，携程在中高端酒旅上具备优势地位和相当的盈利能力，尤其是在商旅上的优势。这也是梁建章所津津乐道的，携程血液里流淌着盈利的基因。然而，好日子过多了，坏日子也不远了。在机票业务上，受到直销政策的冲击，即年，国资委要求国有航司提升机票直销比例、降低代理费用后，三大航空的直销比例从20%提升至50%。年2月，民航局下发规定，机票代理商不得额外加收服务费，再次压缩了这项业务的盈利空间。“携程的交通票务业务已经成为一种流量的入口，而不是盈利的突击点。”业内人士如是说，在相对透明的代理机制下，携程的大头收入，已经从盈利转为亏损。而携程在住宿业务和旅游业务上则受到阿里系飞猪、美团酒旅的挑战。这部分会在下文中做论述，这里想分析的是，携程“鼠标+水泥”的业务模式带来的基因困局。首先是，携程的用户画像偏商旅，位居一二线、中高收入人群居多，这与目前移动互联网化的年轻群体产生相悖。换句话说，携程的客群在规模上不容易维持。另一方面，在下沉或者年轻消费群体中崛起的平台容易对携程进行超越，美团酒旅的的成长就说明了问题。其次，携程基因来自传统服务思维，在ToC和toB两大能力的拓展上，缺少效率和灵活性。这也是为什么携程不惜从二级市场上，从百度手中拿下去哪儿。因为，去哪儿能够带给携程的不仅仅是年轻人群的增量，更重要的是，去哪儿有着强有力的技术基因，带给携程的是从技术维度的降维打击。同时，携程的数字化、移联网化的短板来自服务中心。据携程内部数据统计，自从年设置呼叫中心后，到年时，客服人员已经由过去的多人增至0多人，到今天，携程在全国已经有客服人员1.5万左右，12个呼叫中心。可见其中的带来高成本的维护，以及在转型上的阻碍。不难发现，携程的护城河垒得并不高。不变则废实际上，携程的问题暴露得很快。携程遭遇危机的余温尚存，曾经捆绑销售、亲子园虐童、订单被转卖、用户频繁投诉、大数据杀熟和系统故障等风波一轮接一轮。就像滴滴顺风车事件一样，一起事故带来的是一个公司在产品、流程、管理、战略等各方面，系统性危机。对占据超过90%网约车市场的滴滴来说，面临的是前所未有的挣扎和救赎。携程同样如此。掉入泥沼之中的携程，传导而来的是业务走入低谷。年第二季度，携程净营业收入87亿元。归属于携程股东净亏损4.03亿元，同比下降.79%。有媒体统计，二季度以来，携程股价已下跌32%，市值蒸发达亿人民币。同时，对比近几年的财报，也显示携程的业绩逐渐走入低谷——年净营业收入同比增速高达76%，年腰斩至39%，年则进一步降至16%。不变则废。携程的转型并不是今年才发出来的信号。携程机票事业群CEO熊星在接受媒体采访时表示，最初在年并购去哪儿网的时候，其实当时去哪儿的机票技术团队能力是超过携程的，只是他们原来能做到10%的差价，但后来却只能做到2%、3%，显然这样的差价远远不够。如此看来，携程只是消灭了一个竞争对手。如业内人士所言，去哪儿的狼性执行，去哪儿的在技术方面的先天优势，携程驾驭不了。由于行动缓慢，创新不足，携程“大公司病”，在体制上僵化。“资源总是向传统优势部门，比如机票、酒店业务部门倾斜，传统部门做不完，其他的BU就没办法起来，这样其实是很不利的。”携程CEO孙洁如是强调。一个抓战略进行高屋建瓴的设计，一个抓执行，事无巨细地调整，这是目前携程双J组合（梁建章James和孙洁Jane）的改革。他们主导携程进行了一次组织架构调整，变成了事业部制。BU制，也就是在传统业务的架构下，让规模较小的创新业务也拥有自己可以完全支配的团队，尽管有时候只是一个5-6人的小规模团队，也允许他们用最快的速度来试错迭代、相应用户需求。BU制实际上是在重新梳理扁平化的组织架构，也是一种放权的表现，想要破的是效率的问题。据了解，目前携程有60条产品线，除了最开始的机票、酒店和度假产品之外，其他几乎都是通过BU制诞生。然而，BU带来的灵活性、分散性，但是，最大化的资源协调能力又丧失了。一位携程的高层表示，在当时，市场竞争非常激烈，携程内部也有近二三十个产品，但在以往的组织架构下，所有服务人员都是一个部门，所有的技术都是一个部门，所有产品都是一个部门，部门底下再会分，酒店归酒店、机票归机票，这就导致机酒这样的“现金牛”业务对创新型业务形成了话语权上的压制。对这一问题，双J给出的方案是，建立CPC委员会制度，除了CPC，还有产品委员会、营销委员会、业务委员会、战略委员会和服务委员会等。相当于，具体问题具体响应，尤其是在应对服务和危机解除方面的问题时。携程对内的组织结构调整效率如何，尚需要时间检验。然而，如何应对外部的竞争则是一个生态建构等更宏观面上的事情。OTA本是一门高毛利、盈利能力稳定、扩张的边际成本低的好生意，换言之，行业的壁垒并不高。如今在OTA领域，四方来犯。同程艺龙与马蜂窝达成战略合作，并在
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