「GoingGlobal」是创业邦推出的出海栏目，对话一线出海人物，讲述一线出海故事。本期内容由创业邦与GGV纪源资本联合推出，对话嘉宾为Grab总裁MingMaa，GGV纪源资本管理合伙人童士豪，对话主持为GGV市场部经理杨卉。
文丨孔露娇
编辑丨杨绚然
采访丨GGV纪源资本
超级应用背后的真正含义是什么？为什么超级应用出现在中国和东南亚等地区，而不是在美国等成熟市场？
在Grab总裁MingMaa看来，超级应用实际上是一个平台，它在东南亚能很好地运作是因为，东南亚地区一直缺乏数字化基础设施，这正是垂直领域公司取得成功所必需的。
年，Grab诞生于哈佛商学院的一个创业比赛，创始人是马来西亚华人陈炳耀和陈惠玲。创立近8年以来，Grab击退了Uber等国际巨头，成为东南亚价值最高的科技公司，估值超过亿美元。
目前，Grab已经从打车平台发展成为超级APP，为东南亚8个国家和地区超过万用户提供运输、外卖、快递、移动支付和金融服务，年上线了移动支付业务GrabPay，年上线了食品配送服务GrabFood。
Grab的三个大股东分别是Uber、软银和滴滴。年，滴滴领投了Grab3.5亿美金E轮融资。软银分别是Uber、滴滴、Grab的大股东，Uber退出中国后持有滴滴的股份，退出东南亚后也持有Grab的股份。
年，GGV纪源资本领投了当时还叫GrabTaxi的B轮融资。在加入Grab之前，MingMaa曾在软银集团的东京总部，在软银对Grab的投资中发挥了关键作用。
本文为Grab总裁MingMaa与GGV纪源资本的对话，他分享了Grab的创立过程以及成功的秘诀。
高度本地化是成功的关键
童士豪：年，你带着12年的投资经验加入Grab，是什么吸引你从软银离开去加入一家创业公司？
MingMaa：作为投资人，你会看到很多不同的公司和不同的业务模型。在软银，我负责所有打车公司的投资，无论是快的还是日后的滴滴和Grab。
环顾世界其他国家和地区，我很惊奇地发现，东南亚可施展的空间很大。在中国，滴滴要与美团还有许多不同的公司竞争。在中国、美国、印度，互联网的各个领域都有很多强大的公司，在东南亚当时并没有什么大型公司。于是我看到了机遇，这里有一大片市场空白，也许我可以做一些有意思的事情。
童士豪：年对于Grab来说并不容易。当时与Go-Jek的竞争很激烈，滴滴收购了Uber中国，Uber在东南亚有更多人力和财力上和你们竞争。现在Grab已经是东南亚第一了，你是怎么做到的？
MingMaa：坦白说，公司成立的头六年非常非常难。能与从硅谷出来的世界上最优秀的公司之一进行竞争是我们的荣幸，也是我们面临的最艰巨的任务。我们要克服的问题是，竞争对手拥有更好的技术经验而且规模庞大。
面对东南亚当时的机会，我想很多人不看好我们。但是退后一步来看，我们在Grab始终坚持的核心是，我们所做的每件事都要有高度本地化的特色，永远比竞争对手更了解客户，是赢得客户认可的关键。
我可以想到过去六、七年来的很多例子。让我印象最深刻的一件事是，Uber曾在夏天推出了一项计划，为打车的乘客赠送冰淇淋。我们进行了思考，新加坡确实是一个非常炎热的地方，但问题在于冰淇淋很容易融化，这会给所有人造成很大的麻烦。
我们可以做些什么改变呢？我们想到了榴莲。榴莲是东南亚的水果之王，每个人都喜欢，于是我们决定送榴莲而不是冰激凌。了解当地风味、当地偏好以及高度本地化，我认为这种思维最终帮助我们赢得了客户心理和客户认可，是真正为国际用户提供服务的关键。
杨卉：创业公司通常有两种扩张方式。一种是进入其他市场，对Grab来说就是东南亚的其他国家，另一个是同一个市场里提供更多服务。你们几乎同时进入不同的市场和服务，Grab是怎么看扩张的？
MingMaa：是的，这非常具有挑战性，尤其是在东南亚这样一个多元化和多变的地区，不仅国与国之间有差异，甚至在某些国家内部也是如此。在这种情况下，我们成立之初的核心任务之一就是成为一家区域性公司。
我们的第一个运营城市是马来西亚的吉隆坡。通常来说，公司开设的第二座城市会是马来西亚的另一座城市。但我们采取了非常不同的策略，我们的第二座城市在菲律宾的马尼拉。我们的第三座城市，第四座城市又回到了马来西亚。然后我们逐渐在整个区域进行扩张。
从一开始就具备区域性思维，会产生许多不同的行为和思考方式。比如如何进行业务扩张，如何拥有通用核心技术平台，同时又为每个国家提供差异化的产品和服务。我认为这种思维模式在东南亚并不常见。
更常见的是，成千上万的公司在一个国家创立，发展到一定规模，然后开始跨国扩张。但是我认为东南亚面临的挑战之一是市场的分散性，每个独立市场本身都相对较小。因此，要真正实现规模化，从第一天起就要具备区域性思维。
杨卉：我们看到很多公司都在努力成为超级应用，尤其是在东南亚。对于正在考虑扩张的公司，Hans你怎么看？
童士豪：正如Ming所说，要同时做这两个事情，去不同的市场并扩展不同的业务是非常困难的。我认为Grab团队在这两方面，还有对抗竞争对手方面都做得非常出色。
根据我们的经验，要想在激烈的市场中胜出，只有强者才能做到。这取决于你的学习速度，没有人能在问题面前找到所有答案，如何快速试错并从中得到成长，同时避开那些将你置于死地的重大错误，这不是一件容易的事。
这就是为什么很少有超级应用可以成功进入独角兽阶段，能够做到这一点的人必然能从市场潜力中获得巨大收益。
超级APP的成长之路
杨卉：Grab在年推出了移动支付GrabPay。这在Grab的发展过程和生态体系里扮演什么样的角色？
MingMaa：做GrabPay在当时并不是一个理所当然的事,当时我们更专注于提供更好的打车服务。不过我们的董事之一符绩勋（GGV纪源资本管理合伙人）在每季度的董事会上都会提醒我们，从用户忠诚度和支出的角度来说，支付才能形成真正的竞争优势。
在连续在四、五次董事会上，绩勋都重复了他这个观点。后来我们终于意识到他是对的，在年开始做起了支付。
对最早的那一批网约车公司来说，打车不用掏钱包是核心用户价值之一。Uber进入东南亚市场时，他们在东南亚范围也是用绑定信用卡来付款，但在东南亚只有很小一部分人有信用卡。坦白说，有银行帐户的都是少数人。
对一家跨国公司来说，Uber这个操作是没有问题的，不过在东南亚就不适用了。反而立即赶走了大量用户群体，因为他们无法使用信用卡或银行业务。因此，在业务之初我们启动了现金预付卡系统，乘客可以在这个系统上购买预付卡，下车时可以直接划走消费金额。
这是一项重大的创新，使我们能够解决出行支付的营运资金问题。之后的六年过得很快，我们建立了足够的规模，建立了足够的客户基础，然后我们意识到，为什么我们不推出支付服务来代替信用卡，来解决现金和无现金问题？之后就做了GrabPay。
童士豪：按西方标准，Grab这个应用程序比Uber要复杂得多，除了打车之外，你也可以用它来订餐、闪送、订酒店等等。就超级应用而言，东南亚的消费者是否能像中国消费者一样快速适应？还是需要花费时间和精力来教育？
MingMaa：这个问题问得好。也许首先要考虑的是，超级应用背后的真正含义是什么？为什么超级应用出现在中国和东南亚等地区，而不是在美国等成熟市场？
我们认为超级应用实际上是一个平台，可以真正实现整个生态系统的数字服务经济。它在东南亚能很好地运作是因为，东南亚地区一直缺乏数字化基础设施，而这正是大型垂直领域公司取得成功所必需的。
因此，无论是支付服务，最后一公里服务，或反欺诈技术，美国企业家视为理所当然的许多基本事物在东南亚都没有。对于要从0扩张到的投资公司和初创公司而言，他们最终要做的就是，要么只
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