“消费者对咖啡的需求开始从产品本身向情感要素倾斜。”
作者：苏打
编辑：tuya
出品：财经涂鸦
“在探索发展的可能性中，只要是一个对的事情，我们都会用如家专业的态度来做。但追根溯源，服务精神最终要贯穿于企业文化当中，使企业运营的整体环境和氛围中带有服务意识和思维，从而反哺专业服务的提升。”
近日，首旅如家新生活方式空间品牌“如咖啡”首店于上海正式落地，成为继如家小镇、漫趣乐园、YUNIKHOTEL等特色产品之后，如家在构建更有社交互动性的酒店生活方式空间上的又一探索性尝试。据如家透露，第二家如咖啡计划将于明年落地南京夫子庙。
首旅如家酒店集团总经理兼如家酒店集团董事长、CEO孙坚在现场接受《财经涂鸦》独家访谈时坦言，“如家一样的服务”是如咖啡所期望的最终表达，而“服务不仅是向外表现专业，更是一种介质，需要渗入到每个组织和组织中人群的内心。”
首旅如家酒店集团总经理兼如家酒店集团董事长、CEO孙坚（来源：如家）
今年10月底首旅酒店公布的年第三季度财报显示，上半年，首旅如家酒店集团新开90家中高端酒店，占新开店比例36%。截至年9月30日，公司中高端酒店数量1,家，占整体酒店数量的23.3%，客房间数,间，占比28.8%。
据孙坚透露的最新数据，年全年，如家全系列产品新开店总量约家，其中中高端占比一半以上。同时，在新开的中高端酒店中，中端产品占比约90%。
他认为，从消费升级、市场容量和酒店自身发展需求3个层面分析，中高端战略和下沉市场皆“大有可为”。尽管不可避免面临与锦江、华住等集团在同一场域的竞争，但呈现在酒店“最后一米”中的专业能力和服务精神，是如家稳健向前的基本和核心保障。
公开资料显示，孙坚于年加入如家酒店集团，时任集团董事兼CEO。年10月，如家酒店成功登陆纳斯达克，成为中国酒店服务业海外上市“第一股”。年4月，如家顺利完成与首旅酒店集团的合并及私有化交易，间接回归A股。
季琦曾在其书中称，“孙坚做得相当不错。他为人谦和、友善、沟通能力强。在管理上，将（如家的管理）在原来的基础上又上了一个台阶。”
拆解背后「三个动因」
“从今年全年来看，疫情对上半年运行影响比较大，下半年我们的发展相对较为正常。今年新开的逾家新店中，标准化和非标准化产品均涵盖在内。其中，中高端产品的占比超过一半。”
他认为，“（中高端）市场现在非常火热”，而这种“火热”的背后，是消费升级引发的消费调性提升，也使得中高端酒店市场容量增大。
在可见的消费升级大趋势下，消费者的消费“调性”正悄然改变。“以今天我们新开张的如咖啡为例。20年前，大多数人不懂喝咖啡。10年前，很多人是随便喝一杯。随着消费能力的提升，生活方式和个人鉴赏能力形成双向促进。如今消费者对咖啡的需求，开始从产品本身向更多的情感要素倾斜。”
孙坚指出，消费者经济能力和鉴赏能力的提升将是一个愈发明显的趋势，这是“中高端能够发展的一个非常重要的原因。”
与此同时，酒店行业也在发生量变到质变的过程。过去15-20年间，起步于经济型的酒店业处于真正市场化发展阶段，其中“主角”多为大型酒店集团。这些酒店集团在行业规模化、品牌化、连锁化中占据着“龙头”地位。与此同时，外资品牌的入驻，不仅进一步加深规模化和品牌化的集约性，某种程度上亦定义了此前市场对“高端”酒店认知。
如此一来，经济型和高端豪华型酒店之间，便形成一个“空档”。
“尤其中端领域，所谓‘三星级’这个标准左右，其实一直处于一种品牌不够强大、连锁化程度不高、规模效应尚未形成、专业化能力整体不足的状况。”孙坚表示，从市场容量的前景看，未来的行业趋势一定将慢慢走向对中高端酒店领域的填补。
另外，“就如家自身发展而言，同样需要用中高端品类来摊平成本，以达到保证集团扩大再生产的收益比率。否则，扩展的节奏会变得很慢。”言及此处，孙坚坦诚自己“是个直截了当的人”。
此前，酒店业的基本回报率大约维持在5年左右。即一家新店从筹备开业至运营第5年，其投入成本可通过运营收入全部覆盖，达到盈利状态。在此基础上，集团才能获得足够资金支撑新店的增长，是为保证“扩大再生产”所需的利润率。
“如今的问题是，消费升级同时也带来酒店开张和运营（比如物业、人工等）等方面的成本增加。成本上升后的房间的售价势必也需要增加，否则无法保证同样的（5年）回报率。”孙坚进一步解释道，比如，此前经济型酒店平均多元的单间售价，在当前环境下完全达不到行业整体的基本回报率，“而酒店若想将价格提升至元或者元，就必须在原有经济型产品的思路上进行升级，比如投入新的中高端品牌，或对原有存量经济型酒店进行中高端标准化改造等。”
据其今年三季度财报显示，在中高端品牌的扩展上，上半年，集团新开90家中高端酒店，占新开店比例36%。
其中，与凯悦合作的、服务细分市场中高端消费人群的逸扉酒店近期于上海三店齐开，未来5年计划签约家酒店；有“中式禅意”、“大唐风格”特色的璞隐酒店，是公司拓展中高端酒店的另一重点品牌，未来5年将争取拓展至家。同时，中高端3大核心品牌和颐酒店、如家精选酒店和如家商旅酒店亦保持较快扩张速度。
中高端与下沉间“破壁”
据《财经涂鸦》最新了解，作为首旅如家酒店集团旗下中端酒店代表品牌，以新锐现代时尚为标签的艾扉酒店近日于河北邯郸磁县开出首家加盟店，正式进驻四线城市，加码下沉市场开辟力度。
位于四川达州城市中心广场的艾扉酒店（来源：如家）
一直以来，“中高端”与“下沉市场”之间的割裂感始终挥之不去。此前华住集团CEO金辉在接受采访时曾表示，其集团旗下中高端品牌仍将以三线以上城市为主阵地，下沉市场在布局上会相对较少。
在谈及如何为中高端与下沉“破壁”时，孙坚的意见相对更加乐观。
“首先，中国的经济经历了过去二三十年的高速发展，未来10年仍将继续发展。其次，城镇化的进程也在加速。那么至少，我们的中高端品牌渗透至县级城市没问题吧？”
他认为，甚至许多城镇级城市，都具备中高端酒店的承接能力。“以目前中国个城市计算，每个城市布一个间夜价元的酒店毫不困难，也很容易承接。”
其中，来自旅游的住宿需求，是下沉市场布局中高端品牌的支撑力之一。“以前国内的住宿需求是商务单引擎，如今已经变成商务和旅游双引擎。从最早，大家出门住招待所、青年旅舍开始，慢慢的，很多人开始选择经济型酒店，这是上一阶段消费升级的呈现。未来，随着消费能力进一步提升，中高端酒店起量后，可以顺势承接再度升级后的消费需求，为出游带来更佳住宿选择。”
而且，标准化的中高端酒店产品，本地酒店囿于建设和改造能力，“反而不太会去承接”，这也为连锁酒店的进驻打出提前量。
与此同时，商务出行作为此前主要的住宿需求来源，也将伴随经济上行趋势为中高端酒店的“下沉”提供巨大空间。
“首先要明确一点，下沉市场不等于经济型——即便一个县级城市，也需要一个好一点的酒店品牌。另外，下沉的产品是否和当地的经济水平、经济形态相匹配，是否与目前的经济型产品有区分，是另一个关键点。从路径上看，很多下沉市场有自己的存量单体酒店，将其用标准化的方式进行改造，不仅可以节省自己开新店的成本，亦可以达到升级当地酒店的目标，令中高端的下沉速度加快。”
在被问及“如何于下沉市场中遴选最佳开店区域”时，孙坚表示，如家会根据当地城市的GDP产值和经济发展程度进行考察，比如当地是否有机场、港口、火车站等大型交通枢纽，该指标可直接反应当地的交通输入量。当地的支柱产业也是考量标准之一。另外，选址附近的业态也会列入参选考量，例如是否有肯德基、麦德龙、海底捞等，以便反推该区域的消费能力。
“中国每年人口的移动频次，即便抛开春运，如今也至少保持在50亿人次以上。”在访谈中，孙坚提及一个考察其中增量细节，“这些下沉市场地区中，外出打工群体返乡时，越来越多的人也会选择住在酒店而非家中。一方面由于这些人已经习惯了城市标准化的住宿环境，另一方面，其收入也可以支撑起入住酒店。”
据了解，作为首旅如家经济型酒店的迭代升级产品，如家酒店neo正伴随城市消费升级加速放量增长；其中非标中高端品牌“柏丽艾尚国际酒店”也瞄准二三线城市，选择以优质物业“扎根”；此前提及的艾扉酒店则定位于“稳住一线、成为二三四线城市酒店的组成部分”。
找人、用人、观察人
孙坚在此次访谈中还提到，目前如家内部已正式将“3年万店”作为阶段性目标。而不久前的华住世界大会中，季琦也曾表示，华住目前的开店速度“有点慢”，未来将以“3年万店”为计划进发。据《财经涂鸦》了解，国内另一连锁酒店巨头锦江集团亦在规划“3年万店”目标的实施。
“提出这一开店目标时，我首先想到的是，人从哪里来。”被问及进军下沉市场时遇到的困难和挑战时，孙坚毫不迟疑地答道，新开酒店中从业人员的数量和质量，是“这个行业面临的最大问题”。
“举个例子，假设如家、华住和锦江的规划3年以后都将成真，那么共将新开3万家酒店。按照每家酒店配备20个人计算，需求量将高达60万人。”孙坚解释道，“这是个巨大的挑战。找3万个酒店并不难，但如何在3年间生产和配备60万个合格的酒店从业者？甚至，就每家店需要一个店长而言，短时间内寻找3万个店长，也不是件容易的事。”
即便暂且抛开人员素质，仅仅是匹配相应的人员数量便是一道门槛。作为香港中文大学、香港理工大学专业委员会成员，孙坚在近几年的观察中发现，酒店管理专业的毕业生，每年能够进入酒店业的非常少，“今年只有40几个人”，大多流向私人管家、私人助理等“较为轻松”的职业。“这是个世界性的问题。包括酒店、航空等行业均在面临年轻人流入断层的境况。”
宏观层面的状况也并不乐观。经济迅速发展带来的传统服务业劳动力不足，成为导致“找不到人”的原发性要素之一。“近几年，每年春节初五以后，即便是农村的劳动力人口也剩余无多，大多都已被提前预定。而年轻人又更易被IT或金融等行业吸引。”
另外一个问题是，酒店的中央供应链系统从发达城市平移至下沉市场后，会出现“不适配”的排异反应。
“我们的中央客源系统，包括顾客系统、会员系统等，在发达的一、二、三线城市应用已非常成熟和顺畅，但下沉至四、五线城市后，会面临人群流动率不足的问题，导致该系统无法完全适用。”孙坚透露。
故而，“如何深入理解各个地区和城市顾客的消费特性”，成为酒店集团进驻下沉市场的另一个挑战。例如，上海的消费者对日式风格比较青睐，而某些下沉市场可能“更喜欢鎏金或雕花风格”。
目前，如家正在对四、五线城市的酒店产品特性进行持续研究。“即便是相同的品牌，下沉市场的定价也必然要低于一二线城市。”孙坚指出，“比如，在上海售价为元/间夜的产品，进入磁县后，售价可能只有元/间夜。如何平衡低价产品的回报率，同样需要我们去打磨这个商业模式。”
甚至，其中不仅包括发达和下沉之间的区别，由于国内地域广阔，下沉市场中各地区间差别也极为悬殊。例如，浙江金华的顾客与山东泰安的顾客，其消费喜好也差别甚多。
但同时，连锁化的要求下，“个酒店有个风格”也无法实现。据统计，国内目前单体酒店的存量市场在60万-70万家之间。解决地区间差异的途径之一，是通过集中的中台系统向缺乏专业能力的酒店赋能，通过输出标准化和智能化系统，从而提升酒店行业的整体专业度。即如家自主研发的智慧酒店总控系统“文殊”。
视服务为「介质」
相较于技术赋能、存量改造等手段，在面对上述挑战时，孙坚对“服务”的执着更加明显。此前，通过对酒店业的独立思考，他曾提出“服务中最后一米的呈现力是品牌的核心竞争力。本次访谈中，孙坚对专业服务的阐释更加深刻。
“总体而言，服务业的核心竞争力都会落在‘最后一米’。因为只要是人与人接触的行业，真正产生影响的永远是最后‘碰触’那一段。”孙坚认为，公司的所有战略、理念，在到达顾客之前“只是被前置的文字”。如何将企业内在理念最终呈现给顾客感知，这一转化过程同样需要酒店的专业能力。
例如刚刚开设的如咖啡，“顾客只关心点的咖啡口感如何，保温包装是否合意，店员是否微笑暖人，这些和你成为世界第一，在顾客眼中并无实质联系。”
如家新进推出的礼遇服务（来源：如家）
不过，标准化服务在各大酒店集团中存在已久，并各有特色。如何在各品牌集团的诸多服务标准中获得胜利？
在回答《财经涂鸦》这一问题时，孙坚认为，“稳定性是第一要义”。
“尽管我们在发展多元化品牌战略时，会
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