No44北京金融街威斯汀大酒店的跨文化

伴随经济全球化的发展，许多不同国籍、不同民族的员工聚集于同一家企业共同工作，跨文化管理成为众多跨国公司亟待解决的新课题。

一、酒店发展概况

北京金融街威斯汀大酒店是金融街集团所属北京金昊房地产开发有限公司投资开发的国际五星级酒店，由美国万豪国际酒店集团公司以“威斯汀”品牌经营管理。它是一家产权、管理经营权分属，即“产权归中方，管理归美方”的中外合作式企业。酒店管理团队和员工来自世界各地，其中外籍员工20余人，多为管理人员，分别来自美、英、德、法、加、意、荷、澳、墨、印度和马来西亚等十多个国家；中国员工占绝大多数，多为普通员工。

北京金融街威斯汀大酒店以其独特的管理理念及服务在行业中确立了领先地位。酒店获得了“世界杰出金融区酒店”、中国饭店协会授予的最高荣誉“国际水晶奖”、—年度全国企业文化优秀成果奖等荣誉称号。

二、酒店跨文化管理的实践

1、用中国字，书中国梦

作为一家类似“小联合国”而具有世界性的酒店，文化的冲突无疑会导致企业管理的错综复杂，北京金融街威斯汀大酒店面临跨文化沟通的压力。为此酒店党支部、工会先后策划实施了“用中国字，书中国梦”等跨文化体验的活动，帮助外方管理层和外籍员工了解并融入中国当地文化。

年12月19日酒店党支部工会开展了中外员工“用中国字，书中国梦”硬笔书法展活动。活动举办之初，两万八千多字的十八大报告被拆分印制成份书法字帖，酒店名中外员工积极参加，用硬笔书写十八大报告。未来中国的发展，不仅关系到每一位中国员工的切身利益，同样也关系到在中国工作的每一位外籍员工的切身利益。中国文字是中国文化的载体，也是中国文化的象征。学写中国字激发了外籍员工对中国文化的热情，外籍员工通过用中国字书写十八大报告，也是对中国文字和中国文化的学习过程，可以激励他们更多地学习和了解中国的文字、中国的文化以及中国的政策。

一百字的报告抄写对于中国员工来说十分轻松，但是这可愁坏了酒店的外籍员工。方块字是世界公认的最具难度的文字，外籍员工们丝毫不敢怠慢和马虎，一笔一划写得像模像样。酒店的英国籍驻店经理也参加了此次活动，他写中国字的认真劲头让中国同事十分感动，这个中国字他写了足足一个小时，写好后还主动拿给中国同事看，询问书写的报告内容。酒店中来自英国、德国、法国、加拿大、荷兰、马来西亚、墨西哥等国的8名外籍高管及员工也参与了此次活动。

历时近一个月，由酒店名中外员工用硬笔书写的十八大报告终于完成。大家将报告装订成册，同时将书法作品制作成了一块2.5米高、8米长的展板进行了展出。

2、以人为本

“我工作了22年，在很多外资酒店干过，这里是最令人难忘的。金融街威斯汀跟别的酒店很不一样，非常关爱员工，让人可以完全融入这里的工作和生活，不是一个简单的打工的地方。”谈起威斯汀酒店，中厨房副厨师长才广民这样称赞道。

年2月，酒店党支部工会会同酒店前厅部举办了“前厅部个性化服务技能大赛”。“个性化服务”是当年外方酒店集团新推出的服务标准，因此党支部工会因时制宜，为检验员工对这个新服务标准的学习程度，策划了本次劳动竞赛。

众所周知，酒店前厅部是酒店的“窗口”，能够反映酒店的整体服务质量，因此，此次劳动竞赛通过角色扮演这一实操模式来展现员工在第一服务现场的真实情况。竞赛前夕，评委先向所有参赛选手公布了比赛的8个命题性场景，设置的情景均选择了前厅部日常工作中容易碰到的棘手问题，其中包括了4项办理入住和4项结帐离店的内容。员工在比赛当场随机抽取序号，与一名资深的客户服务经理扮演的客人进行即兴全英文对话。竞赛的评分标准在产品知识、服务流程、沟通技巧的基础上，增加了对于“个性化服务”和应变能力的考量。

对于本次竞赛，前厅部员工参与的积极性很高，参赛选手包括了前厅部一线所有部门的代表，有员工、有主管、有本土培养的毕业生、有留学多年的海归，还有酒店的外籍管理培训生。2月28日下午，“前厅部个性化服务技能大赛”正式开始。参赛选手抽取的场景各不相同，有的抽到的场景是“金卡客人在办理入住时，要求预定6人会议室”；有的抽到的场景是“客人到店时，预订的房间还未打扫完毕”；有的抽到的场景是“客人结账时声称自己的房费是由公司支付的，但实际不是这样”；还有的抽到的场景是“在给客人办理入住时，发现其信用卡不能刷预授权”……设置的场景五花八门，由资深客服经理扮演的客人又都极具挑战性，给参赛选手们出了不少难题，但选手们并没有被难倒，大家都一直面带微笑，用大方沉稳的态度解决着“客人”提出的问题。这其中不乏诙谐幽默的场景，逗得大家捧腹大笑，也使紧张的比赛气氛得到了有效缓解。

本次大赛在前厅部引起了强烈反响，大家在向获奖选手表示祝贺的同时，更看到了一个个鲜活的“个性化”服务楷模。无论是新员工还是老员工，都更加具体深刻地领会到集团所倡导的“个性化”服务的精髓。通过这次比赛，参赛选手们及时地发现了自身的亮点和不足，明确了以后工作中的努力方向。管理层在比赛中也发现了员工身上的闪光点，大赛桂冠获得者李翔宇也迅速地从一名普通员工晋升为主管。

培育一支素质高、技术强的员工队伍，是关爱同事的最好体现。酒店党支部工会从年起，会同各部门每月开展“我爱我岗位、我练我技能”系列劳动竞赛活动。很多在比赛中表现突出的员工，在工作中被提升或委以重任。每月一次的劳动竞赛在酒店已经形成制度；不断创新的竞赛项目，也为酒店的人才储备和可持续发展创造了条件。

3、总经理对话会

员工代表赵娜是一位北京户籍员工，一次总经理对话会上她提出：“我们员工开车来酒店上班，但酒店目前停车位不够用。”美国籍驻店总经理汤姆回答道：“请安保部尽量更加合理安排车位，我们鼓励员工上下班乘坐公共交通工具。从6月份起每人每月补助交通费元人民币。”

员工代表钱丽是一位外地户籍员工，她谈到：“我们的宿舍太干了，是否可以加装加湿系统，或提高住宿条件？”汤姆回答道：“好的。我们后续抓紧安排购置两台加湿器，放在男女宿舍中。”

来自餐饮部的员工代表孙琳举手了，她谈到：“全日餐厅的早餐很忙，我们还要让客人签单，是否可以增加一个系统，客人只要刷房卡就可以识别房费是否包早餐。”汤姆听后连连点头回答道：“这是一个很好的想法，对于这个建议你可以先与部门主管或经理直接反应，然后与他一起跟进落实这个建议，后续我会请部门总监给予支持的。”

员工代表李强是一位资深的酒店员工，他直言道：“现在我们酒店聘用了一些外包的员工，他们的中文、英语和服务都相当的差。”汤姆听后表示认可他的观点，答复说：“你说的非常对，他们降低了我们的服务水准，这是我们当前要解决的问题。昨天，我们同客房部及人力资源部开了一个会，在会上大家提出了一些针对性的解决办法，例如寻找新的外包公司，安排英语培训等。我们今后会抓紧落实这些措施的，过一段时间你们将会看到变化的。”

通过举行总经理对话会，员工们能够和酒店的最高管理层直接对话，反映员工对酒店管理的意见和建议。总经理到场回答员工的提问，听取员工的建议。总经理也常常就酒店的经营策略和宏观经济形势分析向员工进行通报，把员工的积极性引导到共谋企业发展上来，同时也营造了“相互尊重、共谋发展”的和谐劳动关系。

工程部总监宛华涛曾评价说：“通过党支部工会提供的平台，我们员工不再只是普通的打工者，我们能够和管理层直接对话，反映对酒店管理的意见建议。”

在威斯汀酒店党支部工会的推动下，经过与外方管理层的充分沟通和协商，酒店总经理对话会、职工代表大会、全体员工大会、员工膳食委员会等在金融街威斯汀大酒店逐步形成了相应的制度。

三、酒店跨文化管理的启示

为实施本土化管理，跨国公司管理层和外籍员工需要了解东道国文化，识别文化差异，因此需要进行跨文化培训，从而提高跨文化交际能力；为实施本土化管理，跨国公司需要将自身的管理文化传导至东道国员工；为深入实施本土化管理，跨国公司往往还需要吸纳部分东道国管理文化的先进元素。

1、外派人员的跨文化培训

在华国际酒店集团在实施本土化战略的过程中首先面临中外文化的差异问题。研究表明，导致跨国企业以失败而告终的案例中，由于技术、资金和政策方面的原因引起的比例很小，绝大部分是由于没有很好地处理文化差异而导致的。

作为一家外方管理企业，北京金融街威斯汀大酒店管理层同样面临着跨文化管理的挑战，即如何充分融入东道国环境，如何有效实施其本土化战略。这显然不是以外籍人士为主的管理层所擅长的事情，然而，这对于与中国业主联系紧密的党支部和工会来说，就不那么困难了。党支部和工会正是抓住了自身这个特殊的优势，努力在酒店的经营管理中做出更多贡献。酒店党支部和工会先后策划组织了“同绣一面国旗”、“用中国字，书中国梦”硬笔书法展、慰问外籍员工新春团拜会等主题活动，通过多种形式的跨文化培训，有效促进了外籍管理层与外籍员工对中国文化的了解。

多年来，北京金融街威斯汀大酒店以活动为载体，通过跨文化体验，有效促进了外籍管理层与外籍员工对中国文化的了解。正如外方经理人员所评价的，党支部和工会的活动，帮助他们更深入地了解了中国的政策和文化。因此，这些活动成为对外方管理者和外籍员工进行体验式跨文化培训的良好方式。

2、跨国公司母文化的导入

随着经济全球化的发展，与不同文化背景的人一起工作成为跨国公司员工面临的一项新挑战。由来自不同文化背景、存在跨文化差异的员工所组成的经济实体可称为跨文化企业，北京金融街威斯汀大酒店就是一家跨文化企业。与单一民族文化的企业相比，跨文化企业的企业文化具有以下两个显著特性：

（1）经营环境的复杂性。跨文化企业所面临的经营环境错综复杂，主要表现在不同社会制度、不同企业文化模式下企业员工在组织目标的期望上、经营观念上、管理员工的风格上均存在明显的差异性。

（2）价值观多样性。跨文化企业员工一般都具有多样化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是成立之初或者人员流动率相对比较高的跨文化企业，这种特点尤其明显。来自不同文化背景的员工具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及不同的行为规范和表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得统一的新的企业文化的建立困难重重。

北京金融街威斯汀大酒店党支部和工会在精心策划与组织的活动中，非常注重将跨国公司的先进管理思想吸收进来，从而很好地将跨国公司的管理文化融入到本土员工当中，有效促进了国际酒店集团公司企业文化在北京金融街威斯汀大酒店的导入。

酒店中方高管在将国际酒店集团的企业文化导入的过程中，把握了认知、感情和行为的相互关系，以员工喜闻乐见的活动为载体，大量采用了行为导入的方式。多年来他们通过精心策划员工喜爱的系列主题活动与相关项目，发动和吸引广大中外员工参与其中，进行充分的情感体验，从而有效地将国际酒店集团先进的管理文化融入中国员工以及外籍员工之中。

3、跨国公司母文化的适应和创新

从企业管理角度来看，在跨文化企业中，不同国家尤其是地理位置较远，人种、民族、种族不同的多国员工在跨国公司的统一领导下从事着关联的生产、经营、管理和市场活动，大家彼此的价值观存在差异，从而产生不同的需求，由此体现出来的满足个人需求的外在行为也会有很大的差异。跨文化企业的规章制度势必要比在单一国家或者地区进行生产经营的企业要复杂得多，这也对跨国公司的本土化管理提出了更高的要求。许多跨国公司经营失败的主要原因就是没有很好地吸纳东道国的优秀管理文化。

北京金融街威斯汀大酒店党支部工会与外方管理层充分沟通协调，逐步建立起“总经理对话会”“职工代表大会”“全体员工大会”等富有中国企业管理特点的制度机制，使国际酒店集团在北京金融街威斯汀大酒店的管理融入了部分中国管理文化的先进元素，从而有效深化了国际酒店集团在中国的本土化管理。